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瑞幸:一部行進中的零售新圖鑒

 2020-01-11 12:22  來源:A5專欄  我來投稿   IT老友記的個人主頁 撤稿糾錯

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文 | 陸水月

企業做大還是做???這是個問題。事關生死存亡,事關事業還是生意。

顯然,瑞幸選擇做大。

伴隨著2020年新年的鐘聲,瑞幸的零售版圖“再下一城”。1月8日,瑞幸發布智能無人零售戰略,無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”兩大終端設備也隨之亮相。至此,瑞幸從咖啡賽道沖進茶飲賽道之后,又揮舞著大旗“殺進”無人零售的戰場。

毋庸置疑,瑞幸的野心越來越大,版圖越拓越廣。不禁讓人想起500多年前做環球航行的哥倫布。哥倫布最想得到的是那張航海圖,如若不然,他不會把美洲大陸當成印度。

當互聯網的大門開啟一個時代的時候,瑞幸從咖啡這一切口入局,信誓旦旦曰:用互聯網的方式來做咖啡。如今瑞幸不止于咖啡,它正以咖啡為原點,在零售的汪洋大海中畫圈,這不也是一場零售的航行嗎?可見,瑞幸的鴻鵠之志或許也是那張航海地圖。只是哥倫布的目的地是印度,而瑞幸的目標并不止一成一池。

不難發現,瑞幸正在繪制一幅零售新圖鑒,意欲打開一個新世界的大門,闖出一條不一樣的道路。它是否能夠實現這一航行,摘得彼岸之花?

無人零售版圖

通過手機APP下單或者微信掃碼,得到領取碼之后即可向機器發出制作一杯咖啡的指令,指令下達之后,只需要1分鐘40秒即可得到一杯咖啡飲品,杯子容量約450毫升。

這是在瑞幸無人咖啡機“瑞即購”上的一次下單體驗。

“瑞即購”采取全封閉設計,落杯、壓蓋等全部都是自動完成。據地歌網了解,一臺“瑞即購”大約可以制作60-80杯飲品,目前能夠制作14款飲品(咖啡、小鹿茶、熱巧、牛奶等),夏天的時候還會增加一臺制冰機,提供冰咖啡和其他冰飲。與此同時,用戶可以通過APP鎖定附近的咖啡機,遠程下單,并到機器領取。

“瑞即購”的產品有著門店一樣的售價和優惠,比如優惠券可以通用,新客同樣享受首杯免費、買2贈1等。

此外,作為“瑞即購”的伴侶同時推出的還有智能無人售貨機——“瑞劃算”,主要售賣瑞幸的自有品牌產品和其他第三方合作的爆品。換言之,瑞幸開始在自己的無人零售版圖上逐步拓展供應鏈能力,通過與全球產品供應商合作,在大規模采購和定制化等獲得優惠的采購價格,并借助“瑞劃算”減少渠道成本。

在瑞幸無人零售戰略發布現場,瑞士雪萊、路易達孚、百事、恒天然集團、中糧等供應商均亮相站臺。

然而,無人零售到底有沒有未來?瑞幸是不是在忽悠新的故事?不妨先看看“前人”給出答案。

三年無人知,一夜變天堂。2017年資本跑步進場,一夜之間,以無人貨架所代表的無人零售風光無二。

沒有店面,占地不足1平米,一個貨架(和冰箱)放些零食或點心,用“自行取取貨+掃碼支付”的自助購買方式瞄準辦公室經濟的無人貨架,在2017年瞬間火爆了起來,成為了貼著“新零售”標簽的一匹黑馬。

據不完全統計,截止2017年年底,市場上至少有超過50個玩家進入無人貨架領域,在融資最為集中的時段,三個月內涌入的資金至少超過30億元。

然而,從2017年6月開始,隨著七只考拉、小e到家、領蛙、果小美、猩便利、便利購等無人貨架項目涌進賽道時,競逐的焦點開始變味了。在競爭日益激烈的情況下,在資本面前為了爭寵,無人貨架演變為一場To VC的故事會。

短短幾個月時間,在無人貨架賽道上再也沒有人關心高的丟失率、客戶質量,取而代之的是BD注水,運營成本不斷被抬高,行業間惡性競爭(強行二選一,掉包競對商品,挪走競對貨架)此起彼伏。

風光過后,一地雞毛。

無人貨架,最終成為一場資本鬧劇。2018年,無人貨架劇終人散。

回歸到飲品賽道上,瑞幸此番進軍無人零售,實際上,咖啡零點吧、友飲為代表的無人自助售賣機也一直在摸索。無人售賣機也好,無人貨架也罷,無外乎要解決這樣一些問題:點位分布、貨損率、補貨、運營成本等。因而,無人零售“入不敷出”的狀態明顯,想造血就要拉出規模效應。瑞幸也不例外。

然而,為何此時此刻瑞幸要吹響進軍無人零售的號角?

“越多越好,越密越好,不設上限。”據錢治亞透露,瑞幸無人零售終端機將覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區和社區等各個場所,并和現有的瑞幸門店網絡相輔相成、互相補充。

點位鋪設不設上限,瑞幸的底氣何在?

這里可以清晰地看到瑞幸在戰略節奏上的把握,實際上,相對于門店而言,“瑞即購”和“瑞劃算”是更小的零售顆粒。正因如此,瑞幸的無人機器在運營、成本以及場景爭奪上有自身的優勢,換言之,無人機器是瑞幸門店場景的延伸。

據官方數據顯示,截止2019年年底,瑞幸直營門店數達到4507家,已成為中國最大的咖啡連鎖品牌。除上海外,在所有主流城市門店數量均為第一。同時,累計交易客戶數也已超過4000萬。

瑞幸在這一基礎上發展無人零售,一方面是有了瑞幸門店資源的打底,可以作為智能售賣機器的前置倉來克服運營的難題,另一方面,瑞幸有了用戶以及供應鏈能力的打底,因而,在造血能力方面遠非遙遙無期。

當然,這些都是作為瑞幸零售數字化的端在建構,其最終指向的是規模網絡效應,這點將會在文章后面作分析。

實際上,瑞幸這一“新物種”所建構的零售藍圖已經慢慢浮出水面。

“新物種”航海圖

謀定而后動。

瑞幸瞄準了咖啡賽道,通過唯快不破的原則,在資本助力下完成第一階段的品牌、門店擴張以及產品、門店數字化等方面能力的打底。

毋庸置疑,瑞幸模式在咖啡賽道上的模式跑通之后,接下來的將是復制時刻。繼而,在去年7月之時,瑞幸畫下小鹿茶這一商業弧線。

小鹿茶門店和瑞幸咖啡門店將形成強勢互補。在消費場景上,小鹿茶門店將側重休閑場景,瑞幸咖啡門店將側重辦公場景;在城市分布上,小鹿茶將側重二三四線城市,瑞幸咖啡將側重一二線城市。

《2019年中國茶飲行業趨勢發展報告》也顯示,在經歷了上一波瘋狂的增長后,隨著越來越多的品牌進入和擴張,新茶飲市場在一線城市逐漸開始進入存量市場競爭。一線城市在2018年的關店率達到了開店率的兩倍,到2018年第三季度北上廣深等一線城市現制茶飲門店增長59%。

但在二三四線城市,卻呈現出了完全不同的競爭情況。數據顯示,二三線城市的茶飲店增長率遠超過一線城市,二線城市增長120%,三線及以下城市增長最高,達138%。

不難推測,小鹿茶品牌獨立背后是瑞幸通過雙品牌策略出擊,咖啡和茶飲將作為瑞幸的兩大抓手,隨著門店覆蓋的增加,不斷地獲取用戶,從而在規模和增速上再上一個臺階。

“茶飲行業的失敗機率沒那么高,而且是帶著毛利率在走,線下流量可以直接反饋到賬面上。” 天圖投資的管理合伙人、CEO馮衛東如是說。

由此可見,小鹿茶品牌獨立背后的野心是,再造一個瑞幸咖啡。

咖啡和茶飲兩條腿走路之后,瑞幸的SKU也從飲品拓展到休閑食品,供應鏈能力和產品能力也不斷地拓展。

如今,在瑞幸的零售航海圖上描下了無人零售這一筆。

蛋糕越做越大,而瑞幸能否負重前行?

如此高成本,盈利難的模式也只有巨頭來支撐,因為它們并不急于盈利,更多的從流量的角度出發。大浪淘沙之下,目前無人超市賽道上,也只有京東X超市、阿里的淘咖啡、蘇寧Biu店等巨頭扶持的選手在活躍。

新零售其實是個偽概念,是巨頭們用資本砸出來的一個風口。

曾經地歌網在《瑞幸咖啡“新物種”試驗謎底》一文中有提到,新零售領域閃電模式的崛起離不開一個基本面:移動商業基礎設施的發展成熟。瑞幸咖啡、盒馬鮮生、OYO是在這樣成熟的土壤里長出來的新物種。

“唯快不破”不是它們的專利。

然而,在互聯網“五進三、三進二”的鐵律下,大魚吃小魚的野蠻生長階段過去之后,在互聯網各個細分領域的戰爭格局幾乎可以確定,后進者如何破局?“規模制勝”是互聯網企業發展的鐵律,后進者必須要有差異化的競爭策略,或者找到“巨頭”空白地帶,才有機會立足于行業。

瑞幸作為一種零售新物種的實驗,實際上,零售的基礎沒變——產品基礎、供應鏈能力的基礎沒有變。

而在瑞幸這張零售的新圖鑒中,其最終的航向駛向何方?在無人零售戰略發布會的現場,錢治亞堅定地給出了答案:瑞幸是在構建一個自有流量和自有產品智慧零售平臺,一手抓流量、一手抓產品。

要理解錢治亞的這一答案,需要弄清楚一個問題,同樣是賣咖啡,瑞幸有何不同?

將零售互聯網化進行到底

錢治亞所談的流量從哪里來?

瑞幸一路狂奔落地的門店是觸達用戶的抓手,這其中包括自營、聯營、無人設備等線下場景的建構,而在線上也建立起了自己的流量池,比如APP、小程序、微信公眾號等。在錢治亞看來,瑞幸有兩大基石,一是技術,二是品牌。

這其實已經道出了瑞幸建構自己零售王國的邏輯。

至今,沒有人會懷疑瑞幸的品牌建構能力,而需要強調的是錢治亞所說的技術,換個角度而言,也就是指零售數字化。

瑞幸的不一樣也在于零售數字化,它不是賣貨的思維,而是以用戶為中心的思維。因為在產品的供應鏈、生產的過程中,瑞幸一直在做數字化探索。

在瑞幸,一杯咖啡出單只需要2分鐘,而這一切都是靠系統指揮。因為瑞幸的數字管理系統涵蓋門店進貨、銷售、排班、盤點等多個層面。

直至目前,瑞幸只能在線上下單,如此一來既能節省門店收銀員的位置,也能精準計算時間。每當客人在線上下單后,機器會自動打印兩份單據,一張寫著飲料內容,貼在杯子上,另一張是二維碼,完成制作后掃碼,顧客就會收到制作完成的信息。

這一過程表面上看是在跑效率,背后其實是零售數字化的邏輯。同樣,此次推出的“瑞即購”和“瑞劃算”均是通過線上來完成“設備找人”的閉環。

顯然,瑞幸的這部新圖鑒只是瑞幸零售數字化線條的初顯,根據這一藍圖不難斷定,其也只是邁出了萬里長征的第一步。

正如地歌網此前的判斷,瑞幸模式從構建到成熟,依然離不開資金彈藥的補給,依然離不開零售的本質。

這也是瑞幸模式被詬病最多的地方。瑞幸何時停止燒錢,何時盈利的問題一直備受關注。

根據界面新聞統計,一家在上海開了兩年多的瑞幸新零售樣板店,從數據(2017年4月到2018年3月)表現上看,其在利潤方面,不算前期投入,該店折舊及攤銷前利潤一年中只有三個月盈利,共計百萬元,若扣除折舊,也只有一個月能實現盈利。全年幾乎每月的利潤率為負,最高將近-20%,如今保持在-5%。

據了解,在這家店的各項運營成本中,物流成本占總營收的10%。新零售的物流成本不僅僅是到家服務的倉前分揀配送,還包括倉儲,其中分揀配送的成本占80%,平均每單末端物流履約為13元/單,其最大的虧損單元來自于物流。

如果剔除流通環節的物流成本,此店每年虧損千萬的“流血”犧牲便可免去,這就是新零售的代價。

新零售線下店、無人貨架等都是零售數字化的標桿業態。毋庸置疑,如此大的成本投入,到最后只能淪為巨頭的游戲。

實際上,瑞幸并非在打沒有準備的仗。

在1月8日,瑞幸咖啡向美國證券交易委員會提交FORM F-1文件,計劃增發1200萬股美國存托股。與此同時,瑞幸咖啡還將發行4億美元的可轉換優先債券。

與此同時,資本市場似乎也愿意為瑞幸“無人零售”的故事買單。

截至美東時間1月9日美股收盤,瑞幸咖啡股價報收于44.37美元,漲幅為12.44%,目前總市值約106.63億美元。

在曾經無人貨架在這場瘋狂的資本角逐中,幾乎沒有人關心:無人零售的本質何在?供應鏈能否跟上狂飆突進的點位布局?因為這些問題幾乎不在資本的考慮之列。

此前,愉悅資本創始合伙人劉二海接受媒體采訪時就曾指出:“瑞幸表面上看是咖啡公司,當然是。但最重要的是供應鏈和數據。”

顯然,供應鏈做好之后,零售的本質——產品能夠突圍。事實上瑞幸加碼產品、供應鏈并非無跡可循。

去年5月,瑞幸斥資2億元成立烘焙公司,經營范圍為“糕點、面包零售、咖啡飲料、自營和代理貨物及技術進口”等。7月,瑞幸咖啡與中東地區最大的食品制造及銷售公司Americana集團宣布簽署戰略合作框架協議,雙方計劃共同設立合資公司,在大中東和印度地區開展咖啡新零售業務。9月,瑞幸咖啡宣布與路易達孚達成合作意向,雙方將共建果汁合資公司。

就在上個月,luckin coffee咖啡豆第二次榮得IIAC國際咖啡品鑒大賽的金獎。而當選2019十大經濟年度人物的錢治亞在1月9日的頒獎禮上也表示,“我們做瑞幸咖啡的初心非常簡單,就是想著怎么樣做一杯大家喝得起,喝得到的好咖啡!所以我們在模式上進行創新,大量運用技術,全數據化運營,從而大大降低了運營成本。同時,通過和全球頂級供應商合作,確保品質。”

從這一系列行動中,可以看出瑞幸在創業節奏上的把握。品牌上唯快不破,產品實力PK上該出手時就出手。

還有一點就是數據能力。數據在營銷、用戶體驗等方面能夠起到指導作用。如此一來,瑞幸品牌在占領用戶心智上有優勢,蛋糕也才會越做越大。

正如劉二海所言:技術驅動改變了價值鏈條,價值創造的方式發生變化。

對瑞幸而言,用不到3年時間畫出這一幅零售新圖鑒已屬難得,而另一方面,瑞幸還很年輕,在零售大航海之中依然有很長的路要走。

作者: IT老友記    /    文章:274篇

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